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Report企業ロゴにずんぐりとした自転車が描かれ、主力商品の名前が「Fat Tire (ファット タイヤ)」といえば、それは明らかにサイクリング コミュニティとの関係を物語っています。「Fat Tire (ファット タイヤ)」をはじめ数々のクラフト ビールのメーカーである New Belgium ビール社は、入社 1 周年を祝して従業員にカスタム バイクを贈呈します。Tour de Fat Slow Ride “レース” (参加者はできるだけゆっくりとべダルをこぐレース) など、この醸造会社の企画はユーモラスですが、セールス バイス プレジデントである Joe Menetre 氏のお話からは、営業チームのオペレーションはよく訓練された真剣なサイクリング チームそのものであることがうかがえます。その心得をご紹介します。
1.自分の運命は自分で決める
Menetre 氏が担当する営業部門には 250 名以上が勤務しており、営業担当者の多くは広大な地域を単独で受け持っています。営業担当者が少しでも Menetre 氏のようであれば、自転車のような自家動力のマシンでありたいと思うはずです。「私にとって、サイクリングはいつも息抜きでした。飛び乗ってどこへでも行きたいところへ行けます。サイクリングに出かけるとき、のんびりとペダルをこぐか、力いっぱいこぐかは自分次第です。コントロールは自分の手中にあります」と Menetre 氏は述べています。
2.勝利にハングリーである
New Belgium が米国第 4 位の醸造会社に成長した理由のひとつに、営業担当者の競争本能があることは疑いの余地がありません。Menetre 氏は、「「ノー」という答えは受け入れません。「ノー」が単に「今すぐはダメ」とか「今日は都合が悪い」ことを意味する場合もありますが、営業担当者には、来る日も来る日も外に出かけてくじけずに頑張るだけのやる気と誠実さが必要です。私たちには一定水準の競争意識があります」と述べています。
チームの競争心に火をつけゴールを達成するには？
3.チームの中に「私」という言葉はない
どのような営業組織であっても、その最高責任者は逸材流出の問題に直面します。Menetre 氏は、ある部門責任者がライバル会社の営業部門責任者として引き抜かれた苦い経験と、それを組織の強化につなげたことについて、次のように回想しています。「文字道り彼が辞めた分、西海岸で約 12 名が昇進することになりました。
会社の成長、システムの投入、次のチャレンジに対する準備に関してやれるだけのことをやったときに、去っていく社員を見るのは辛いことでしたが、それでも前進を続け、売り上げに関しては何の影響もなかったことで、本当に報われました。」
4.(合理的な範囲で) 自身に挑戦する
目標設定における Menetre 氏の理念は、「従業員を成功に導く」というシンプルなものです。Menetre 氏はそれを次のように説明しています。「目標が高すぎて達成不可能な場合、少なくとも営業担当者から見れば、やる気を失う原因になります。そこで、達成には努力を要するが、確実に達成可能であると思える目標を設定するよう心がけています。一般に掲げる目標では、管理可能なものはいくらかでも管理するよう求めています。当社の製品と市場に関する知識があることを前提として、一連の活動と行動の概要をまとめれば、望んで期待した通りの成長をもたらすはずです。」
5.お互いに責任を持つ
New Belgium が 100% の株式を従業員が保有する会社であることはよく知られていますが、Menetre 氏が考える、従業員がオーナーであることと営業実績の間にある関係は興味深いものです。「従業員がオーナーであり卓越性を求めて努力するので、醸造所の中だけでなく市場にも熱意があふれています。日々同僚の目を直視して「今日も最善を尽くした」と言えるようでなければなりません。」
New Belgium の営業部門は現在ゲーム形式のボーナス プログラムを試験中で、営業担当者はコミッション制ではないことを Menetre 氏は明らかにしています。「営業担当者の熱心さを目の当たりにして、コミッション制でないことを聞くと多くの人が驚きます。従業員がオーナーであり、多くの人から頼りにされていることを知っているからこそ、その熱意が生まれます。それが功を奏しているのだと思います。」
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6.貢献を通じてリーダーシップを実証する
Menetre 氏は、自身のマネジメント哲学を “模範を示して指導すること” と説明しています。つまり、自身ならやらないことは、人にも頼まないということです。コロラド州のフォートコリンズで流通管理を担当し、New Belgium のマーケティング活動を行っていた入社当時を振り返り、次のように述べています。「当時は運転手 2 人、トラック 2 台、醸造技術者 1 人だけでした。誰かがけがをしたり病気で出勤できないと、私がつま先にスチールキャップの入ったブーツを履いて、配達に出かけました。」
これは単にお人よしでできることではありません。「私にとって、ビジネスを実地で学ぶだけなく、同僚が実際に体験していることをよく知るための優れた方法です。私たちはこの姿勢を貫いています。ヘルプを必要としている人がいれば、躊躇なく手を差し伸べます。それは当然するべきことにすぎません。」
7.望むべくして厳しく鍛える
New Belgium では、地域の責任者には実際に 2 つの役割があります。Menetre 氏によると、そのひとつは “市場の成長を育むこと“ であり、もうひとつは “従業員の成長を育むこと“ です。研修は成功を収める営業部門の根底にあります。それはチーム メンバーの知識を広げるという理由だけでなく、従業員に対する投資と考えて向上を図ろうとするところにあります。「日々外に出て勝利を手にしようとする従業員の成長を育み、鍛え、指導することにことさら重点を置くと、継続的な動機付けとして非常に効果があります。」
Menetre 氏は、指導と開発に置かれた会社の焦点を相互依存と捉え、「個人が同僚の支援に費やすだけの時間と労力を会社が個人に費やすことは、とても重要なことです」と述べています。
8.とにかく互いに支援する
かつて、バディー システムをユーモラスに扱った New Belgium の広告がありましたが、バディー システムは単なる冗談ではなく、New Belgium 営業部門の柱でもあります。Menetre 氏は、「当社の営業担当者はビール レンジャーと呼ばれています。会社のモットーは ”ビール レンジャーを置き去りにしないこと” です。スキルの習得に苦戦していても、売り上げが伸びなくても、常に手を差し伸べて、どのような試練も乗り越えられるよう支援します」と述べています。このような支援は会社上層部からだけのものではありません。「同僚の間で分かち合えることがたくさんあります。試練を乗り越えるときには、従業員の士気を保つ上でそれが役に立っています。」
上昇を続ける New Belgium の売上げが示すように、この協力的な販売指向型チームにとっては、苦境も大した問題ではありません。現在米国 38 州において販売され、2016 年にはノース カロライナ州に 2 番目の醸造所オープンを予定する同社の継続的拡大は、支援と人材開発をことさら重視する販売プロセスに負うところが大きいと言えます。New Belgium が他社と一線を画す理由はそこにあるのです。
ホワイトペーパーをダウンロードして、営業チームが正しい方向に進んでいるのか確認しましょう
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このブログ記事は、2015年10月29日に米国のブログで公開された 8 Ways New Belgium’s Sales Org Competes like a Cycling Team の抄訳です
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